从事营利性活动的企业、机构、组织为一定目的而策划、制定的比较全面、长远的发展计划。包括预计收入、成本和利润,通常还有预算和计划的资金平衡表及现金流量表（资金来源和资金运用）的文件。

重要问题：

通过相对于竞争者的成本优势或差异化等促进战略的成功。公司的战略能力常常由管理这些不同的价值活动之间的联系的方法来决定。在计划实施新战略时，下面两个问题在资源规划中同样至关重要。

1、规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别的注意。

2、规划一定要解决整个价值链的资源要求问题。包括价值链之间的联系以及供应商、销售渠道或顾客的价值链。虽然经营层次上的资源规划要非常详细，但是不管怎样也要以战略的态度理解它。特别是要了解详细的经营资源计划是怎么样支持公司战略的。有三个中心问题：

（1）资源确认。对资源的有效规划，取决于规划者对详细的资源要求的了解程度。

（2）与现有资源的一致性。在为新战略规划资源的过程中隐含的危险之一就是试图达到理想的资源状况。资源规划的第二个中心问题就是怎么样将战略所要求的资源与公司现有的资源状况相匹配。

（3）资源之间的一致性。成功战略的重要要素之一，是主要的价值活动之间的联系方式。为支持战略，一定要保持对各种不同的价值活动的规划方法的一致性。

战略匹配：

第一，制订战略规划的目的与经营规划不同，这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力与活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐性的、不确定的，可能是机会，也可能是风险（垄断性企业除外），创造条件、创造机会是实现可持续发展的惟一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前的利益，调整某些对未来有影响的关系。制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。不少企业为了做要“实现双百亿”、要争“航母”，一味扩大规模、加强实力，仅仅是为了充分利用眼前的机会，这样，很可能造成企业发展不平衡，给自己留下更大的隐患。诺基亚公司提出“最大的危险就是太大了”，即是针对规模扩张的。机会充分利用要与环境波动相适应，要有节制，要从战略规划上对经营规划予以指导。 

第二，由于战略规划是针对未来甚至更长时期环境的变化，所以在研究制订战略规划时，必须以更为先进的思想为指导，要对现在所持的思想方法予以改造提升。一些企业创业成功后又渐渐衰落，并非不注重管理，主要是由于成功的经验形成的思维方式，不能适应新环境。因此，研究制订战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经制订出，就要在实施中成为全体管理者改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营规划则是明确各种指标和标准，成为管理的直接操作依据。

第三，战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，使制胜和防败统一起来。而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成自己战略上的失败，可能就是因为没有战略规划，或者混淆了经营规划，缺少防败的研究。